Поиск сообщества

Стратегия это вход в рынок на откатах с целью что тренд будет продолжаться. Использование Interactive Brokers для торговли. Открыт демо-счет на 1000000 долларов, но с использованием до 2000 долларов. Стоп лосс 1%. Отлично 0,5%. Значит +- 20 $. Тейк-профит минимум от 1 к 4. Использование ru.tradingview.com из-за задержки реальной цены в брокерском терминале (10 мин). Целью является сохранение истории торговли. Создан файл Excel для статистики Обо мне Торгую с 2014 года Использую только волновой анализ и управление капиталом Ранее я торговал валютой на форекс

Спасая Nasdaq от пути к разорению · Боб Грейфелд Роберт Грейфелд – человек, который в течение 13 лет занимал пост генерального директора биржи Nasdaq. В этом интервью не будет приведено торговых систем или советов по трейдингу, однако оно окажется интересным для тех трейдеров, которые испытывают любопытство относительно устройства и работы крупных бирж. Интересного чтения! Ссылки: YouTube, сайт подкаста *** У кого что хорошего, народ? С вами ваш ведущий, Аарон Файфилд! Добро пожаловать в выпуск номер 181. Сегодня я принимаю у себя на подкасте особого гостя! Высококлассного американского бизнесмена по имени Роберт Грейфелд. С 2003 по 2017 год Боб занимал пост генерального директора Nasdaq. Причем на эту должность он был призван тогда, когда биржа переживала внутренний кризис! Он был нанят для того, чтобы разобраться с ним и произвести трансформацию компании. В нашей беседе Боб рассказал о критических моментах в работе биржи, с которыми ему пришлось столкнуться, и о решительных мерах, которые ему пришлось предпринять, чтобы с ними справиться. Также он поделился с нами бизнес-моделью Nasdaq, рассказал о фирмах, приобретенных биржей под его началом, и дал пару уроков для руководителей и карьеристов. Хочу отметить один интересный момент! Примерно в середине интервью Боб вкратце упоминает о том, как он встретился с группой трейдеров, активно занимающихся торговлей на Статен-Айленде. Речь идет о фирме Datek Securities, члены которой позже стали известны под прозвищем «бандиты SOES». Если вы не знакомы с их историей – загуглите, она действительно впечатляет! В своей книге «Market Mover» Боб посвятил им четыре главы, в которых подробно описал причины того, почему он решил купить технологию Datek Securities. А еще описал в ней весь опыт, который он получил, пока занимал пост «великого вождя» Nasdaq. Если захотите приобрести ее, можете перейти по ссылке chatwithtraders.com/marketmover, которая перенаправит вас прямо на Amazon. После ухода из Nasdaq Боб стал управляющим партнером инвестиционной фирмы Cornerstone Investment Capital, которая специализируется на финансовых технологиях. Кроме того, он является председателем Virtu Financial, еще одной выдающейся компании из сферы финансовых технологий и трейдинга. Кстати, в 122 выпуске я провел интервью с ее сооснователем Дагом Сифу! Хорошее получилось интервью. Я отдаю себе отчет в том, что наша беседа с Бобом будет интересной далеко не для всех моих слушателей. Это интервью не поможет вам улучшить свой трейдинг! Но если вы испытываете по отношению к финансовым рынкам искреннее любопытство… Думаю, вам понравится история человека, который на протяжении многих лет (и многих исторических событий!) занимал должность главы одной из крупнейших и известнейших бирж! Кроме того, я опубликовал уже 180 выпусков подкаста… Было приятно для разнообразия обсудить что-то новое! Леди и джентльмены, представляю вам Роберта Грейфелда! *** — …На подкасте мне, очевидно, довелось побеседовать со многими действительно интересными людьми. Включая вас! Боб, первое, о чем я хочу вас спросить… Как вы попали на Уолл-стрит? — Отличный вопрос! Разумеется, на должность генерального директора Nasdaq требовался человек определенного профиля... Да-да, я доберусь до ответа на ваш вопрос! Просто сначала необходимо отметить, что как раз в те времена биржа Nasdaq предпринимала попытки отделиться от NASD – регулятора, который, по сути, владел ей. В ходе этого процесса биржа начала сотрудничать с Hellman & Friedman, одной из ведущих венчурных фирм, инвестиции которой позволили бы Nasdaq произвести трансформацию бизнеса, не прибегая к использованию средств регулятора. В ходе этого процесса совет Nasdaq пополнился несколькими людьми из Hellman, в том числе и Уорреном Хеллманом, основателем компании. Они согласились сделать инвестицию, потому что тоже заметили, что имело место то, что я называю мошеннической приватизацией биржи регулятором. Как они правильно поняли, Nasdaq – это в первую очередь технологическая компания! А проведение и обработка сделок – просто ее специализация. Это позволило им расширить диапазон возможных кандидатов. В результате чего туда попали и люди вроде меня! Хотя нельзя сказать, что до этого я совершенно не подходил на эту роль. Прежде я занимался предпринимательством в сфере финансовых технологий. Наша работа заключалась в разработке софта, причем непростого! Мы разрабатывали системы для торговли, которые использовались маркет-мейкерами Nasdaq. Наша фирма тогда работала в качестве бюро обслуживания. В общем, к тому времени я уже лет десять как сотрудничал с маркет-мейкерами Nasdaq, следя за каждым их шагом! Наша система для торговли производила за них все необходимые действия, от них требовалось только принимать торговые решения! Сохранение позиций, управление ордерами, регуляции… Все это наша система делала в реальном времени. Она работала в качестве промежуточного звена между маркет-мейкерами и операционным отделом. Так что благодаря этому опыту я имел хорошее представление о методах обработки информации, использовавшихся в Nasdaq. Я уже давно работал с организацией и при этом хорошо понимал все ее неэффективности и проблемы, ведь я наблюдал за ее работой со стороны. Совет директоров решил, что им нужен человек, который показал бы им, как управлять биржей в качестве коммерческой компании! При этом такой человек должен был обладать опытом в технологиях, ведь более половины сотрудников Nasdaq – технологи! И, разумеется, кандидат должен быть хорошо знаком со сферой финансов и разбираться в ней лучше, чем обычные технологи. Так они и вышли на меня! Эта должность мне, можно сказать, была навязана. Ведь я был технологом! Я вовсе не мечтал полностью перейти на сторону Уолл-стрит... Если вкратце, в 1999 году я продал свою компанию фирме SunGard Data Systems. Как и вы, я сначала намеревался вернуться к своим предпринимательским истокам, но потом решил немного задержаться в SunGard. Это было прекрасное время! Я узнал, как ведутся дела действительно глобальных масштабов! Ранее я таким опытом не обладал. Кроме того, SunGard регулярно покупала другие фирмы, занимавшиеся разработкой софта, так что я познакомился и с процессом покупки компаний. — Мне не известно, насколько крупной была компания SunGard и сколько сотрудников в ней состояло… Но когда вы стали генеральным директором фирмы со штатом, насчитывающим буквально тысячи сотрудников… Не оказалось ли это для вас шоком? Или у вас уже был подобный опыт? — Да, когда я пришел в Nasdaq, и штат, и доходы биржи были ниже, чем те, за которые я нес ответственность, пока работал в SunGard. Так что с этим у меня проблем не возникло! Проблемы были в том, чтобы научиться вести дела с Вашингтоном. Вот к этому я был совершенно не готов! Ведь раньше я был предпринимателем, занимавшимся разработкой софта! SEC с большой строгостью относится к регуляции работы Nasdaq... Мало того, бюджет контролируется надзорными органами из Конгресса! Мне пришлось познакомиться с членами Комитета Палаты представителей и по банковской деятельности, и по финансам. Вот это был действительно новый опыт! Да еще и пять членов комиссии SEC, в числе которых всегда трое демократов и двое республиканцев или наоборот… Плюс бюрократы, занимающиеся непосредственно регуляциями… Таким мне не приходилось заниматься ни в SunGard, ни в своем собственном бизнесе! Еще одна вещь, которая оказалась для меня в новинку – публичность, присущая посту генерального директора. Раньше я всегда старался держаться вне радаров! Но эта проблема сразу всплыла на поверхность... Сперва я даже отказался от этой должности. Во-первых, душа у меня лежала к другому делу, одному стартапу, а во-вторых, как я описал в книге, я быстро осознал, насколько велика разница в публичности между простым человеком и генеральным директором. Это была не должность, а какой-то сияющий бренд! В те времена ECN, конкурирующая торговая платформа, сформировавшаяся после ATS, отхватывала от рыночной доли Nasdaq один кусок за другим. И как я всегда говорил, люди имеют склонность наделять настоящими суперсилами тех, кто смог добиться высоких постов, причем совершенно незаслуженно! Так что я ответил Nasdaq, что я им не подхожу, так как волшебной палочки у меня нет. Но я колебался! И когда они предложили мне должность второй раз, я сказал – почему нет! Ладно, займусь этим. Проходит два дня – и я уже натыкаюсь на свое имя в журнале в списке кандидатов! Тогда я понял, что жизнь изменилась… Так что, работая в Nasdaq, мне пришлось научиться взаимодействовать с регуляторами, с правительством и с публикой. А еще мне пришлось освоить процесс листинга! Ведь мне, как генеральному директору Nasdaq, постоянно приходилось общаться с генеральными директорами других фирм, задумывающихся о возможности войти в наш листинг… Да и с теми, компании которых в нем уже состояли! Тяжкий труд, одна из обязанностей генерального директора Nasdaq! Взаимодействие с другими генеральными директорами… Как я написал в своей книге, я всегда с большим интересом относился к причинам, по которым генеральные директора терпят неудачи. Ведь человек, который смог дорасти до такого поста, как правило, обладает необходимыми интеллектуальными способностями, да к тому же очень трудолюбив, ведь никому не по силам стать генеральным директором, не приложив тяжелых усилий. Если такой человек вдруг терпит неудачу, мне всегда интересно, почему! И я каждый раз обнаруживал, что причина их неудач связана с тем, что они принимают решение работать над тем, над чем не нужно... Хотя, пожалуй, лучше выразиться иначе! Они принимают решение работать не над тем, над чем нужно! У каждого человека есть список дел длиной в сотню пунктов, но одновременно можно работать не больше, чем над десятью... А работать по-настоящему хорошо – только над тремя! Так что каждому человеку стоит ограничиться тремя-пятью делами, которые ему действительно удаются. И не переживать при этом обо всех прочих! Они не должны вас беспокоить. Пока я был главой Nasdaq, то, пожалуй, повидал больше генеральных директоров, чем кто бы то ни было. И могу сказать, что сосредоточиться на работе над правильными вещами и забыть о всех других – правильное решение. Думаю, эту идею можно отнести к разряду фундаментальных. — Несомненно! Я обратил внимание, что вы не раз упоминали об этом в своей книге, подчеркивая, как это важно – мудро использовать свое время. Как вы и сказали, вам довелось встречаться со множеством людей, которых вполне можно отнести к числу лучших предпринимателей мира! Например, с Джеффом Безосом, Стивом Джобсом, Марком Цукербергом… Вы подняли множество интересных тем, но прежде чем мы перейдем к ним, мне хотелось бы обсудить время, в которое вы заступили на пост генерального директора Nasdaq! Ведь это случилось в 2003 году, то есть всего пару лет спустя после того, как лопнул пузырь доткомов! Какое настроение тогда царило на рынках, каким был их сентимент? — Скажу вот что… Если судить о сентименте вне рынков, то он, пожалуй, был даже хуже, чем мне тогда казалось! Всего лишь через пару месяцев после моего прихода в Nasdaq журнал Businessweek, одно из главных издательств того времени, поместил нас на свою обложку! В том выпуске была подробно описана работа Nasdaq. Статья была озаглавлена «Кризис в Nasdaq». Заступив на должность, я хорошо понимал, что компания имеет фундаментальные проблемы с проведением транзакций, то есть с самой работой биржи! Я знал, что наши технологии устарели. Они были построены, словно линкор! На мейнфреймах, обновления для которых публиковались всего один раз в год. С каждой неделей мы становились все менее и менее конкурентоспособными! В те времена одна сеть ECN запускалась за другой. В них использовались сравнительно неустойчивые Unix-системы, которые давали осечки чаще, чем система Nasdaq, но пользователей это не волновало! Если у них возникали какие-то проблемы, они просто переходили к следующей ECN или возвращались обратно на Nasdaq. Обновления софта у них выходили каждую неделю! Если новый релиз оказывался нерабочим, они откатывали изменения назад и снова пробовали что-то новое. А Nasdaq был подобен огромному неповоротливому линкору… Вот на этом я и сосредоточился! Ведь именно эту проблему я был призван решить. На чем я не стал сосредотачиваться, так это на том, что в 2003 году не было проведено ни одного IPO! Мы тогда переживали последствия лопнувшего пузыря доткомов. Рынок был просто мертв! По крайней мере, в этом плане. И именно об этом писали в своих статьях Businessweek и другие издательства. Ведь они знали, что Nasdaq – это птица высокого полета, которая обычно проводит по 400-500 IPO в год! А тут 0! Так что я пришел, чтобы разобраться с одним кризисом, но осознал, что есть еще и другой! Кризис IPO. Однако в долгосрочной перспективе это было индикатором здоровья экономики, хотя в краткосроке, конечно, это ей не особо помогало. — Как вы считаете, как так вышло, что Nasdaq потерял конкурентное преимущество? — А его у него никогда и не было! До 2003 года было так… Если твоя компания находится в листинге Nasdaq, то и торгуется она на Nasdaq. Если твоя компаний находится в листинге NYSE, то и торгуется она на NYSE. В основе Nasdaq лежала прекрасная идея – перевести торговлю на электронную основу! Избавиться от биржевых залов. На этой идее и была построена эта компания! И нужно отдать должное, биржа Nasdaq изменила весь мир. Со временем все физические биржевые залы оказались закрыты! Но Nasdaq была в этом деле первопроходцем. Правда, сделала она это, будучи частью регулятора. И без конкуренции! Но правила игры изменились… Изначально планировалось, что Nasdaq будет просто делать свое дело, а со временем можно будет начать работу над повышением доходности, как это делали европейские биржи. Но надзор из Конгресса сказал: мы не знаем, хорошая это идея или плохая, но что мы знаем наверняка, так это то, что мы не позволим вам работать без конкуренции. Были введены соответствующие законы, так называемые Reg ATS. И конкуренты начали плодиться так быстро, что Nasdaq просто не смогла на это отреагировать! Бирже не хватало ни грубой силы, ни интеллекта, чтобы ответить на резко возросшую конкуренцию. Так что когда я пришел туда… Там работали хорошие люди! Но они не привыкли к поножовщине, не привыкли каждый день сражаться за свой бизнес. Нет, они привыкли работать над разными прекрасными инновациями! Без конкуренции, в своем темпе, в своем цикле. Им казалось, что обновление софта раз в год – это хорошо! Ведь за год они успевали тщательно все протестировать и убедиться, что все работает как надо. Но правила игры изменились! И организация за ними не успевала... Неважно, о какой компании или индустрии мы говорим, такие быстрые и резкие изменения произвести практически невозможно. Корпоративная культура просто развалится на части! Я это понимал. Но первые изменения я внес уже в восемь часов утра своего первого рабочего дня (Аарон смеется). Как я описал в своей книге, вступая на пост генерального директора, я хорошо понимал, что сотрудники компании захотят со мной подискутировать, рассказать миллион историй о том, как хорошо Nasdaq справлялась последние 25 лет. Но у меня не было времени на дискуссии! К восьми утра я уже уволил с высших руководящих должностей трех сотрудников. Больше никто не хотел вести со мной дискуссии! Каждый просто пытался понять, что ему нужно делать. У руля теперь стоял я! И я не собирался тратить на внутренние дискуссии ни минуты. Я понимал, что времени у меня мало, так что действовать надо было быстро. Конечно, какие-то дискуссии могли бы оказаться полезными, но ради высшего блага я должен был покончить с любыми спорами. — Да, в книге вы писали о том, что даже испытывали сомнения, не слишком ли поздно вас наняли. — Да, потому что на изменение нашей технологии нам требовалось немало времени! Помню, когда я пришел на собеседование с советом директоров, то сразу сказал, что на высших руководящих должностях мне нужны правильные люди, и я не побоюсь сместить тех, кто уже давно занимает их, если потребуется! Но если место директора по информационным технологиям сразу будет занимать правильный человек – это сильно облегчит мне дело. Это сэкономило бы мне несколько месяцев! Повезло, что Стив Рэндич оказался правильным человеком. Но даже с ним… Я спросил себя: что есть в моем распоряжении? Технология, наша ключевая система, обновлявшаяся раз в год. Этого было недостаточно! Никаких проектов в разработке у нас тогда не было. У нас была еще одна система в Европе, Nasdaq Europe, в основе которой лежала платформа от Microsoft. Мы решили сделать ставку на нее. И сделали! Это, конечно, не давало мне спокойно спать по ночам... Потому что у меня не было опыта работы с этой платформой в подобной среде. Очевидно, биржа Nasdaq Europe обрабатывала гораздо меньше сделок… Получается, мне пришлось поставить будущее компании на малознакомую технологию, которой ранее никогда не доводилось работать в подобных масштабах. В общем, было весело! Мы, конечно, находились в опасном положении. Проблемы со штатом, попытки реформировать схему организационной структуры и корпоративную культуру… При этом я не сомневался, что справиться со всем этим мне по силам, хотя и понадобится небольшое кровопускание! Радости это ни у кого не вызывало, но я хотя бы знал, как могу добиться желаемого. Но знал я также и то, что нам нужна новая система. А введение новой системы – это дело, которое по сложности сопоставимо с трансплантацией сердца! Я остро ощущал нехватку лишних шести месяцев на ее разработку… — А какие еще изменения вам пришлось внести практически сразу? О некоторых из них вы уже рассказали! Например, о том, что в первый же день вступления на должность вы уволили трех сотрудников высшего звена… — Да, есть кое-что, чем я горжусь! Я всегда верил в то, что в любой организации можно найти действительно талантливых людей. Когда я пришел в Nasdaq, то сразу же нанял на руководящие должности двух человек, Кристиана Кэннона и еще одного парня, который с работой не справился, и его пришлось уволить… Это тоже описано мной в книге. Кстати, это увольнение здорово подняло мораль сотрудников компании! Ведь они увидели, что у меня нет любимчиков, в том числе и среди тех, кого я лично привел в фирму. Тот человек действительно не подходил на должность! Так что, по сути, я взял на работу только Криса. Все остальные сотрудники были наняты еще Аденой Фридман, предыдущим генеральным директором. И это были действительно талантливые люди! Я решил, что именно с ними мы будем выстраивать новую схему организационной структуры и корпоративную культуру, и именно между ними мы распределим новые обязанности и вознаграждения. Наша компания будет расти вместе с ними, а они будут расти вместе с компанией! Я по-настоящему горжусь тем, что наш руководящий состав практически на сто процентов состоит из наших сотрудников, ранее занимавших более низкие должности. Когда уходил из Nasdaq, я так ими гордился! Теперь они сами могут выбирать курс корабля. Об этом я тоже написал в конце своей книги... Выполнив свою работу, я лишил себя статуса незаменимого человека! Со временем я стал для них бесполезен. Может, конечно, я сгущаю краски, но фирма точно не нуждалась во мне так сильно, как в мои первые годы работы в ней. Я сказал – давайте найдем таланты внутри компании! Извне я привел только двух человек, причем мой успех в этом деле составил 50%. Одним был Крис Кэннон, кандидат на пять с плюсом! Он занял должность управляющего доступом на рынок. В этом плане успех был феноменален! Но вот другой кандидат оказался совершенно неподходящим. Обычно так и получается, когда привлекаешь людей со стороны! А вот если работать с сотрудниками фирмы… Да, на это уходит больше времени, но шансы добиться успеха выше. — Окей! Мы обсудили тему штата, но, как я понимаю, вам пришлось разбираться еще с технологиями и инновациями! Когда я читал вашу книгу, меня поразила одна вещь… Под вашим началом за 13 лет работы биржа Nasdaq приобрела 45 фирм! Не могли бы вы рассказать, почему? Что вами двигало? — Ну, все наши приобретения можно разделить на две категории... Одна компания, Instinet, относилась к первой – вынужденные приобретения! А вторая – приобретения, без которых мы вполне могли бы обойтись. Наше существование тогда находилось под угрозой! Как я уже сказал, у меня не было ни времени, ни необходимых технологий. А те технологии и те люди, которые были мне доступны… В них уверенности я не испытывал. Риски были высоки, и мы вполне могли лишиться бизнеса. Так что я решил, что нам нужно приобрести Instinet, чтобы получить лучшие технологии из тех, которые были на тот момент доступны... На тот момент! Кроме того, это позволило нам увеличить свою рыночную долю и стать лидирующим пулом ликвидности для акций, входящих в листинг Nasdaq. Меня тогда сильно беспокоил размер нашей рыночной доли, так как его снижение привело бы не только к падению наших доходов, но еще и к тому, что компании, входившие в наш листинг, могли бы начать уходить к конкурентам, к Нью-Йоркской фондовой бирже или к какому-нибудь стартапу. Так что я не мог позволить нашей рыночной доле оставаться на низкой отметке слишком долго. — Могу я прервать вас?.. — Вперед! — А чем занималась компания Instinet? — У них были лучшие технологии! Мы заменили ими все ключевые технологии Nasdaq. Технология называлась Inet, я расскажу о ней через секунду… До этого мне приходилось пользоваться бюрократической инфраструктурой традиционного Nasdaq, но теперь я мог положиться на успешных технологов-предпринимателей, обладавших совершенно иным взглядом на вещи. И в плане торговли… Примерно 22% акций, числящихся в листинге Nasdaq, торговались через Inet. А у нас торговалось всего 12-13%! Получается, этой покупкой я увеличил нашу рыночную долю более чем на 100%. Настоящий прорыв! А технология Inet… Она была очень распространена! Многие использовали ее копии или украденные версии. Даже сегодня немало трейдинговых фирм применяют инкарнации этой технологии. В книге я рассказал, как встретился с ее создателем, парнем со Статен-Айленда. Советую вам прочитать этот отрывок, это интересно! Расскажу в двух словах… Дело было в начале девяностых, задолго до того, как я пришел в Nasdaq. Я тогда только начинал свой путь! Мне дали наводку на какого-то парня со Статен-Айленда, который вел очень активную торговлю. Сам я из Куинса, но на Статен-Айленде до этого не был! Сотовых телефонов тогда еще не существовало… И вот я еду по Статен-Айленду, а вокруг бесконечные ряды бетонных домов. Как под копирку! До меня начинает доходить, что я просто не смогу найти, где он живет. Тогда ведь не было ни GPS, ни телефонов, ничего… Но тут вдруг в одном из кварталов я замечаю припаркованный Mercedes, а за ним – BMW! И это – в бетонных коробках Статен-Айленда! Я подумал: кажется, нашел! Причем эти ребята работали из подвала! Вот так выглядело зарождение электронного трейдинга... Они разработали платформу, которая кочевала от одной фирмы к другой, пока не оказалась купленной Nasdaq. Люблю повторять, что я – единственный, кто действительно заплатил за эту платформу! Потому что, как я и сказал, все вокруг только и делали, что копировали ключевые части ее архитектуры. Так что покупка этой фирмы была вынужденным решением! Мне пришлось закрыть глаза на цену, ну, по крайней мере, отчасти… Потому что если бы ее купил кто-то другой, а платформа Microsoft дала бы осечку, то мы лишились бы бизнеса. Так что к этой сделке я подошел совершенно иначе, чем к остальным. Без остальных мы вполне могли бы обойтись! Тогда зачем мы их провели? Ну, во-первых, я всегда говорю: диверсификацию нужно проводить, отталкиваясь от своих сильных сторон! Ни в коем случае не от слабых! Никогда не пытайся убежать от своих проблем. Я всегда удерживаю в уме это правило! Какое положение мы стремимся занять в этом бизнесе? Усилит ли нашу компанию приобретение какой-либо фирмы? Как именно? Принимая решение о покупке, мы всегда отталкивались от этих вопросов. Это подобно точному броску в боулинге, когда одна сбитая кегля сбивает все остальные! Сначала кажется, что оно того не стоит! Однако это – путешествие длиной в тысячу миль! Проходит время, и ты внезапно обнаруживаешь, как сильно изменилось твое окружение. А все благодаря тому, что ты диверсифицировался, отталкиваясь от своих сильных сторон! Так что одно вело к другому, и мы все наращивали и наращивали свои сильные стороны... К примеру, когда мы разобрались с торговлей акциями США и поняли, что мы справились, выжили… Мы задались вопросом, что нам делать дальше. Очевидно, нужно было заняться как диверсификацией классов активов, так и географической диверсификацией. Ближайшим классом активов был рынок опционов. Так что мы разработали собственную платформу для торговли опционами! Создав ее по образцу нашей платформы для торговли акциями. Благодаря нашей умелой команде мы смогли открыть для себя новое бизнес-направление, потратив всего несколько миллионов долларов. И при этом мы многому научились! Этот опыт позволил мне начать приобретать компании из сектора опционной торговли. От инвестирования десяти миллионов во внутреннее развитие фирмы я дошел до приобретения Филадельфийской фондовой биржи, рынка опционов стоимостью в семьсот миллионов! Я не решился бы на эту покупку, если бы не обладал знаниями, которые почерпнул во время этого внутреннего развития. — А когда вы пришли в Nasdaq, на этой бирже торговались только акции? Это вас нужно поблагодарить за то, что сегодня там торгуются и опционы, и фьючерсы? — Да, сначала мы ограничивались рынком акций. Причем только американским! В течение первых двух лет я не раз задумывался о том, чтобы ввести дополнительные классы активов, но то и дело отвечал себе: «Нет, прежде чем переходить к чему-то еще, сначала мне нужно наладить торговлю акциями». Но со временем мы выросли достаточно сильно, чтобы обратить свое внимание и на другие активы! Меня самого полностью устраивала торговля исключительно акциями американских компаний, но в 2005-2006 годах мы выросли настолько, что пришлось задуматься, чем мы еще можем заняться. — Окей! Боб, мне хотелось бы немного отступить от истории о трансформации биржи и задать вам пару вопросов о Nasdaq, как о бизнесе! В частности, было бы интересно узнать о том, как вы конкурировали с другими биржами. Когда компания задумывается об IPO, как она выбирает, в какой листинг войти? — Ну, основной критерий – расположение главного офиса! Компании из США, как правило, предпочитают производить листинг в США, компании из Франции – в Париже. Особняком стоят Израиль и Китай... Конечно, в листинг Nasdaq входят акции компаний со всего света! Но если речь идет о компаниях за пределами США, то тут преимущество за израильскими и китайскими фирмами. За компании из США, Израиля и Китая нам приходилось соперничать с Нью-Йоркской фондовой биржей. Наблюдалась монополия двух конкурирующих компаний! И эта конкуренция очень долго вызывала у меня достаточно сильный дискомфорт, потому что в ее основе лежали довольно-таки эфемерные проблемы. Если компания хотела преподнести себя, как состоявшуюся, то она, как правило, выбирала листинг Нью-Йоркской фондовой биржи. А если компания была заинтересована в том, чтобы ее бренд ассоциировался с быстрым ростом и предприимчивостью, шансы были на стороне Nasdaq. Играло роль и то, в какой листинг входили другие компании того же порядка… Все эти данные не относились к конкуренции напрямую! Конкуренция велась не между биржами, а между брендами… Я пытался свести ее к данным! Пытался продемонстрировать, что трейдинг на нашей электронной бирже лучше, чем торговля в биржевых залах! Но мои попытки не вызывали у клиентов ничего, кроме скуки. Компаниям почти не было до этого дела! Решение о листинге они принимали, руководствуясь эмоциями. Эмоции – не моя сильная сторона! Так что для решения этого вопроса мы решили создать отдельную команду. И она вполне закономерно пришла к выводу, что когда компания проводит IPO, первичное публичное размещение, она в первую очередь жаждет публичности! Какое у нас тут было преимущество?.. Наша интерактивная площадка MarketSite на Таймс-сквер, в которую мы с годами инвестировали все больше и больше средств! Когда я только пришел в Nasdaq, то начал работать над снижением всех наших расходов, ведь первейшей задачей было выжить. Помню, как спросил, а так ли нам нужна эта площадка, за которую нам приходится платить десятки миллионов долларов? Я даже подумывал о том, чтобы закрыть ее. Это могло бы стать ужасной ошибкой! Хорошо, что меня от этого отговорили. Очевидно, эта площадка – наш бренд! Именно туда хотели приходить представители компаний, заинтересованных в листинге. В общем, конкуренция в этом деле сильно отличалась от той, к которой я привык! В бизнесе транзакций трейдеры и технологи интересуются тем, сколько ордеров в секунду вы можете исполнить, каковы максимальные задержки и так далее. И тут вдруг я перешел в бизнес, в котором конкуренция «мягкая» и, как я говорю, ведется где-то в облаках. — Мне показались очень интересными ваши слова о том, что если компания хочет произвести впечатление развитого и устоявшегося бизнеса, то она регистрируется на NYSE, а если растущего – то на Nasdaq. Как вы думаете, это просто маркетинговый ход? Или эта закономерность сложилась естественным образом? — Я думаю, естественным образом. Раньше Нью-Йоркская фондовая биржа вообще не проводила IPO! Конечно, я говорю о временах задолго до моего прихода в бизнес. Когда компания достигала определенного размера, она регистрировалась на NYSE автоматически, как только появлялась возможность. Но некоторые технологические компании, ведомые сначала MCI, а затем Microsoft и Intel, решили воспользоваться услугами Nasdaq. Они остались ими очень довольны и не видели причин уходить. Им нравилось, что торговля в Nadsaq велась на стопроцентно электронной основе. Мы принимали под свое крыло небольшие компании, и со временем они все росли и росли... Так получалось, что многие из них занимались технологиями и инновациями. Поэтому и сложилась такая закономерность! Думаю, Nasdaq в этом плане проделала отличную работу. А я всего лишь продолжил эту традицию. Мы развивали бренд Nasdaq, используя компании, входящие в наш листинг! Они всегда упоминались в наших рекламах. Так что хотя мы целенаправленно работали в этом направлении, сформировалась эта тенденция естественным образом. — Окей! И еще один вопрос о Nasdaq как о бизнесе… Хотя, думаю, он касается не конкретно Nasdaq, а устройства бирж в целом! Какое влияние на Nasdaq оказывал общий рыночный режим? У вас, как и у других компаний, дела шли хорошо при бычьем рынке и плохо – при медвежьем? Или этот тип бизнеса нейтрален к общему рыночному режиму? — Очевидно, Nasdaq образца 2019 года сильно отличается от Nasdaq образца 2003 или 2005 года. Одной из моих целей было снизить нашу зависимость от доходов от проведения транзакций! В системах Nasdaq числится целая сотня отдельных бирж. И множество брокеров-дилеров, с которых мы получаем стабильный доход. Но если речь идет именно о доходе с транзакций… В глобальных масштабах они выше при устойчивом бычьем рынке. Однако наивысших значений объемы достигали в дни обвалов. Что логично! Когда рынок падал на 500-1000 пунктов... Правда, после таких событий быстро понимаешь, что пик объемов был временным, а за ним следует похмелье… Потому что после таких обвалов рынок входит в состояние рецессии! И объемы становятся очень низкими. Так что когда рынок растет, объемы обычно хорошие, иногда – просто отличные! А когда он падает – объемы наилучшие! Так было, например, в 2007-2008 годах, объемы тогда пробили потолок... Но мы понимали, что за этим последуют плохие времена. — Является ли проведение транзакций для Nasdaq основным источником дохода? Или есть и другие источники? — Смотря о каком времени мы говорим! На данный момент Nasdaq – полностью диверсифицированная международная компания. Но когда я пришел на пост генерального директора, она представляла собой традиционную биржу с четырьмя основными источниками дохода. Первый – ежегодный взнос за листинг от тех компаний, которые в нем состоят. При проведении IPO фирма платит вступительный взнос, а далее оплата производится ежегодно. Взносы небольшие, но если учесть, что в листинге находятся три тысячи компаний... Хорошая дойная корова! Второй источник дохода биржи – комиссии за проведение торговых операций. Вот с ними были проблемы! Сегодня комиссии составляют всего лишь малую часть от тех, что были раньше. Когда прямые участники сделки покупают или продают какие-то акции, они платят нам за это комиссию. Третий – рыночные данные. Объемы продаж, текущий спред Bid/Offer… Биржи зарабатывают, продавая эту информацию! Так что когда вы смотрите на рыночные данные в своем терминале Bloomberg или Refinitiv… Знайте, что эти фирмы получили их от нас не бесплатно. И последний источник дохода, который, пожалуй, в те дни был для нас основным, хотя для бирж он не является традиционным… Это биржевой индекс. Мы над ним хорошо поработали! Я говорю об индексе Nasdaq100. В те времена он был нашим единственным продуктом! Сейчас-то их у нас много… Если кто-то создавал на основе этого индекса ETF, мы начинали получать комиссии за каждую проведенную по нему торговую операцию, ведь мы являлись главными спонсорами и, очевидно, управляющими этого индекса. Четыре источника дохода! Когда я попал в Nasdaq, доход от листинга отсутствовал, так как IPO не проводились. Доход от транзакций стабильно падал, потому что мы теряли рыночную долю, плюс на рынке отсутствовали объемы... Мало того, что «пирог» рынка с каждым днем все сжимался и сжимался, уменьшался еще и размер нашего куска! Веселого мало. Но мы хотя бы получали стабильный доход с нашего индекса и с продажи рыночных данных. Мы смогли удержаться в бизнесе только благодаря третьему и четвертому источникам дохода! Что позволило нам разобраться с первым и вторым. Но важнее всего было наладить получение доходов от транзакций. — На самом деле, это очень интересно! Думаю, немного людей интересуются структурой рынка достаточно серьезно, чтобы понимать, как сильно биржи диверсифицированы! Позвольте мне задать вам еще один вопрос, Боб. Последний! Знаю, вам уже пора бежать… Очевидно, на должности генерального директора Nasdaq вам удалось добиться большого успеха... Когда вы ее покинули, в 2016? — 2017! — 2017! Разумеется, вы были прекрасным лидером! Не могли бы вы напоследок поделиться с нами каким-нибудь уроком, который вы извлекли из своих успехов и неудач? Что-нибудь такое, что пригодилось бы людям, которые сами управляют своей командой или группой? — Скажу вот что! Во-первых, я повидал немало людей, которые навредили своей карьере тем, что прикладывали чересчур много усилий! Пожалуй, их было даже больше, чем тех, кто работал недостаточно усердно. Я говорю о людях типа А, которые склонны стремиться к максимальному успеху... Как я люблю повторять, это марафон, а не спринт! Временами, конечно, приходится заниматься и спринтом, но нельзя бежать в таком темпе вечно! Иначе вы просто перегорите. Так что… Конечно, если человек не обладал достаточной мотивацией, до моего кабинета он не доходил! Без должной мотивации успеха просто не достичь. Но на определенном уровне все переворачивается с ног на голову! Сначала ты пытаешься найти замотивированных людей. Но вот ты их находишь, и встает вопрос: а как будет развиваться их карьера? И какое влияние эти люди окажут на развитие твоего предприятия? Очевидно, когда ты работаешь в публичной компании, по деятельности которой тебе приходится отчитываться ежеквартально, ты испытываешь серьезное давление, что иногда приводит к тому, что ты принимаешь краткосрочные решения, которые оказываются полезными для твоей карьеры тоже только в краткосроке… И еще одно… Может показаться, что я сам себе противоречу, но это не так! Хочу сказать, что если вы ожидаете здорового баланса между работой и личной жизнью, то вас постигнет разочарование. Вы не сможете достичь в корпоративной структуре высших уровней, если соблюдаете этот баланс! Работа обязательно должна доминировать... Так что приходится стремиться не к сбалансированному, а к комбинированному образу жизни, в котором присутствует не только работа, но и личная жизнь! Потому что она действительно необходима. Ну, по крайней мере, я в это верю… Может, я сужу предвзято, потому что у меня самого успешный брак и три прекрасных ребенка. Но мне кажется, что без них я не смог бы добиться такого успеха. Так что стремитесь к комбинированному образу жизни! А не к сбалансированному, потому что работа в любом случае будет перевешивать… Думаю, здоровый баланс между работой и личной жизнью – цель нереалистичная. — Как же вам удалось добиться успеха в этом плане? — Ну, определенно, первый шаг – жениться на правильном человеке (смеются)! Это – жертва, на которую придется пойти! Но, конечно, этим дело не ограничивается. Например, я отклонял все предложения о деловых ужинах, какие только мог. Я понимал, что если не буду этого делать, то я вообще не буду появляться дома по вечерам... Конечно, если я кому-то пытался что-то продать, не пойти на ужин было нельзя. Но если кто-то пытался что-то продать мне, я всегда пытался отклонить предложение о деловом ужине. Конечно, полностью отказаться от них невозможно! Иначе мир просто остановился бы (смеется). Но я сводил количество деловых ужинов к минимуму. Еще я старался по максимуму сокращать время своих командировок. Я не из тех людей, которые покидают свою семью на десять дней! Командировку длиной в один день семья не заметит. В одни сутки – практически не заметит. В две ночи – немного заметит... А четыре-пять ночей на семье скажутся уже серьезно. Так что я постоянно подвергал себя аду регулярных перелетов, лишь бы почаще бывать дома! Редко улетал больше, чем на одну или две ночи. Помню, пока мы разбирались с LSE, мне приходилось регулярно совершать перелеты в Лондон на один день или на одну ночь. В общем, существует немало приемов для улучшения личной жизни! Конечно, современные технологии здорово упрощают эту задачу. Например, сегодня можно днями напролет переписываться со своими детьми. Это позволяет почувствовать, что вы проводите время вместе... В 2003 такого не было. Так что с этим сегодня немного попроще, чем раньше! И еще кое-что… Кажется, я писал об этом и в книге. Меня не раз спрашивали, как добиться успеха?.. Но проблема в том, что мне удалось достичь того, что я достиг, не следуя по обычному карьерному пути! Я просто встречал одного человека за другим, и все, о чем я думал – это о своем следующем шаге. Так что обычным карьерным путем это не назовешь! Я все думал над этим вопросом и пришел к тому, что вы должны быть уверены в том, что вы заняты работой, которую любите. Любите не в том смысле, что в понедельник вы просыпаетесь с мыслью «поскорее бы на работу!». Но вы должны испытывать к своему делу страсть! И искренне стремиться добиться в нем хороших результатов. Вы должны ощущать радость, когда ради этого приходите на работу! Если это про вас, то вы будете справляться со своей работой хорошо! И это будет заметно, так что ваша карьера сама о себе позаботится. Просто хочу сказать, что если вы вдруг поняли, что убили целый день на дело, которое даже не любите… Никто ведь не вечен! Так зачем это делать?.. Причем это обязательно скажется на вашей карьере! Если вы не любите свою работу, то и стараться на ней вы не будете, не будете вкладывать в нее свое время и силы. Так что когда меня спрашивают о моем карьерном росте… Я просто занимался теми вещами, которые казались мне действительно интересными! При этом я никогда не строил карьерных планов и не стремился дорасти до генерального директора. Но, думаю, мой подход все же оказался оправдан. — Да! Здорово! Вы поделились с нами отличными советами. Кстати, в вашей книге каждая глава заканчивается кратким резюме, в котором вы перечисляете, какие уроки усвоили на разных этапах своего пути… Это круто! Обращаюсь к слушателям: если кто-то хочет найти книгу Боба – переходите по ссылке chatwithtraders.com/marketmover, попадете прямиком на страницу книги на Amazon. Когда книга выйдет в свет, Боб? — Через неделю! — О, уже скоро! — Да, уже скоро. — Думаю, этот выпуск выйдет в тот же день, что и ваша книга! Так что нашим слушателям она уже должна быть доступна! — Здорово! — Боб, для меня было большой честью беседовать с вами! Я очень благодарен вам за то, что вы уделили нам свое время, большое спасибо. — Не бросайте это дело! Оно мне по душе. — Большое спасибо! Берегите себя! — Пока! До скорой связи! Спасибо! Переведено специально для Tlap.com